İşe Alımlarda Yepyeni Bir Dönem: 14 Maddeyle Sizi ‘Yetenek Madenciliği’ ile Tanıştıralım
Son dönemlerde yapılan “yetenek kıtlığı” araştırmaları, bizlere yeteneği keşfetmenin giderek daha kritik ve değerli olacağını gösterdi. Yeteneği keşfetmek ise oldukça zor, kapsamlı bir süreç. Ve bu süreçte artık klasik işe alım yöntemleri geçerli olamıyor.
Hele de endüstri 4.0 ile birlikte tüm dünya bilişim devrimine doğru ilerlerken, yetenekleri keşfedecek olan işe alım fonksiyonunun da evrimleşmesi gerektiği kaçınılmaz bir gerçek. İşte buyrunuz karşınızda o evrim geçirmiş işe alım yaklaşımı: Yetenek Madenciliği.
1. Öncelikle nedir yetenek madenciliği?
“Yetenek Madenciliği” keşif amaçlı çıkılan, evvela insanı anlama ve sonrasında onun için en doğru pozisyonu bulma, ardından kişiyi burada konumlandırıp ışık saçmasına katkıda bulunma; ve belirli aralıklarla yeteneğin ışık saçmaya devam edip etmediğini kontrol etme – biçiminde uzunca tanımlanabilecek bir süreçtir, diyelim.
2. Bildiğimiz klasik “işe alım”dan nasıl farklılaşır?
Klasik işe alım, iş ilanı verip en uygun adayın seçimi ile devam eden ve bu kişinin işe yerleştirilmesiyle son bulan bir süreç. Klasik yöntemlerde pozisyon için bir “aday havuzu” oluşturulur ve ilana gelen başvurular değerlendirilir.
3. Yetenek madenciliğinde, iş ilanlarından ve adayların yaptığı iş başvurularından söz edilmez.
Keşfetmeye çalıştığımız şey yeteneğin kendisi olduğundan, adaylar çoğu zaman “iş arama” ihtiyacı duymazlar ve iş ilanları genellikle atıl kalır. Aynı nedenden ötürü, yeteneklerin iş başvurusu yaptığına da çoğu zaman rastlamayız.
4. Bu noktada yapılması gereken bir “maden ocağına” ulaşmamız, ve sabırla ve pes etmeden cevheri keşfetmemizdir.
Anlaşılacağı gibi, maden ocağının tespiti ve sağlıklı yöntemlerle kazımı kritik bir adım. Bunun için bilindik kariyer günleri, vaka çalışmaları, şirket gezileri gibi yöntemler ise yeterli gelmeyecektir.
5. Görüldüğü gibi yetenek madenciliği insanı “kaynak” değil, “değer” olarak görür.
“Adayla birlikte el ele” hareket etme yaklaşımını temel alır. Yine bu prensip doğrultusunda, yetenek madencisi için süreç yeteneğin keşfi ve işe yerleştirmenin tamamlanması ile bitmez; bu cevheri işlemek de gerekir.
6. “Doğru iş-doğru insan” eşleştirmesi
Bu eşleştirme tam yapılırsa, kişi yetkinliklerini verimli ve etkin bir biçimde kullanabileceği için, kısa zamanda parıldayan bir elmasa dönüşür.
Bu süreçte sadece elmas halini almış cevher değerlenmiş olmaz, aynı zamanda o yetenek bulunduğu ortama da ışık saçarak işine, projesine ve şirketine değer katar. Böylece zincirleme bir katma-değer döngüsü elde edilir.
7. İşte madencinin ana misyonu da, bu yetkin ve donanımlı kişileri doğru işlerle bir araya getirmektir.
Bunun için tabii ki yeteneği doğru tanımak kadar ilgili işi / pozisyonu ve firmayı da doğru analiz etmek önemli. Bu da diğer fark yaratıcı bir nokta.
8. Firma kültürünü bilmek ve bunların adayla uyumluluğunu ölçmek, adayın yetkinliklerini değerlendirmek kadar önemli.
Bunun için yetenek madencisinin yapılacak işin yanı sıra, birlikte çalışılacak yönetici, takım, çalışma ortamını da iyi tanıması gerekiyor. Bu amaçla, bir dış gözlemci gibi proje toplantılarına ya da şirket / bölüm etkinliğine katılmak, sektör haberlerini takip etmek, çalışan yorumlarını almak faydalı olacaktır.
9. Benzer şekilde, geri bildirim vermek de bu yaklaşımın ayrılmaz parçası.
İşe alımı gerçekleşmiş kişilerin memnuniyetlerini ve performanslarını takip etmek, düzenli aralıklarla kontrollerini yapmak ve geri bildirimlerle süreci iyileştirmek, döngüseldir.
10. Örneğin, bu yaklaşımda psikoloji mezunu bir kişinin “SAP Danışmanı” olarak işe alımı söz konusu olabilir.
İşe alım uzmanı, bu pozisyon kapsamında özgeçmişleri değerlendirirken örn. sadece mühendislik mezunlarına öncelik vererek pozisyon için çok uygun olabilecek psikoloji mezunu bir kişiyi kaçırabilecekken, “kişiye özgü” yaklaşımla süreç ele alınıp, kişinin ilgileri ve yetkinlikleri değerlendirildiğinde yetenek madencisi “olmaz” denileni “olur” kılabilir.
(Sözkonusu örnek yaşanmış bir olaydır ve hem aday hem de firma karşılıklı olarak çıkan sonuçlardan çok memnun olduklarını yıllar sonra bizimle paylaşmayı sürdürmektedir.)
11. Görüldüğü gibi bu yöntem bir yetenek avcılığı değil. Çünkü “yetenek” potansiyel bir av değil.
“Kafa avcılığı (headhunting)” ismiyle popülerlik kazanmış bu yaklaşımdaki av-avcı ilişkisi, içinde saldırganlığı barındırırken, yetenek madenciliği bunun tersine keşif, emek, cevheri parlatma isteği ve onu ışıldarken görme arzusu içerir.
İşe alımdaki diğer benzer bir kavram, yeteneği __bulma (talent finding). Fakat “Yeteneği bulma” yaklaşımında, bazen en iyi aday pozisyon için gerekenden fazla nitelikli olabilir. Bu da işe alım sürecinin ilerleyen zamanlarda işten ayrılma ile sonuçlanmasına yol açabilir. Yetenek madenciliği ise insanı/adayı tüm süreçlerin merkezine koyar.
12. Yetenek madenciliği, diğer süreçlerle karşılaştırıldığında daha çok emek, uzmanlık ve özen istiyor.
Dolayısıyla odaklanma, sürekli çalışma ve araştırma gerektiren, uzun ve yorucu bir iş. Ancak sonuçları daha kalıcı, yatırımın geri dönüş oranı da daha yüksek.
Örneğin bu süreci uygulayarak, açık pozisyonları çok daha hızlı kapattığınızı, çalışan bağlılığının daha yüksek olduğunu, sirkülasyonun çok azaldığını ve hem şirket hem aday tarafındaki memnuniyetin yükseldiğini görebilirsiniz.
13. Yetenek madenciliğinin öngörülemeyen başka olumlu sonuçları da oluyor:
Örneğin iki adayınız birlikte teknoloji alanında bir kitap yazıyor ve bu çalışmalarına katkınız olduğu görüşünü iletiyor. Benzer şekilde, sizi mentor gibi gören yetenekler, açık pozisyon olup olmadığından bağımsız olarak kariyerlerine katkısı olacağı düşüncesiyle tanıdıklarını da size yönlendiriyor ve böylece maden ocağınız daha da büyüyor.
14. Özetle,
İşe alımlarda böyle bir zihniyet değişiminin pek çok yararı var. Ancak elbette yetenek madencisi de sürekli kendini geliştirmek, yeni teknik, araç ve yöntemle donatmak zorunda. Nasıl ki teknoloji sürekli değiştikçe yazılımcılar da yeni teknolojileri öğreniyor ve kendilerini sürekli güncelliyorlarsa, yetenek madencileri de sürekli öğrenmeyi ana prensip olarak almalı; ve madencilik becerilerini geliştirmelidir.
Ebru Meriç Akgül
Harvard Business Review Türkiye
BU İÇERİĞE EMOJİYLE TEPKİ VER!
Yorum Yazın
Türkiye'deki vizyonsuz şirketlerin, vizyonsuz hiyerarşilerine fazla bu sistem... Onlar anca köle arasınlar.
Nepotizm ve Hemşehricilik . Realite budur.
Artık siyasi görüş vs üye olduğun dernek vs de etkili oluyor. Mesela bizim bir departman bir partinin gençlik kollarına döndü. Ona keza mavi yaka kadrosuna ... Devamını Gör
İnsan kaynakları-danışmanlık şirketi böyle bir düşünceden ortaya çıkmış zaten.