19 Maddede Çağımızın En Yanlış Anlaşılan ve Uygulanan Teorisi: Yıkıcı İnovasyon
Harvard Business Review sayfalarında ilk kez 1995 yılında kaleme alınan yıkıcı inovasyon (disruptive innovation) teorisi, inovasyon temelli büyüme konusunda güçlü bir düşünce tarzı olduğunu çoktan kanıtladı; ancak ne yazık ki kendi başarısının kurbanı olma tehlikesiyle de karşı karşıya.
Teori yaygın olarak bilinmesine karşın, temel konseptleri genelde yanlış anlaşıldı ve temel yaklaşımları da hatalı biçimde uygulandı. Bunun da ötesinde, teorinin ana formülasyonu o kadar popüler oldu ki 20 yıl içerisinde teoriye getirilen açılımlar dahi yeterince dikkat çekemedi. Tüm bunların sonucunda da bu teori, bazı gelişmeleri açıklayamadığı eleştirisiyle karşı karşıya kaldı.
Yıkıcı inovasyon teorisi 20. yılını doldururken, neleri açıklayıp neleri açıklayamadığını, neden bu kadar yanlış anlaşılıp nerelerde yanlış uygulandığını değerlendirmeye çalışalım.
1. Önce 'yıkım' kavramını tanıyalım.
“Yıkım”ı kısaca, daha az kaynaklara sahip olan küçük bir şirketin, büyük, güçlü ve yerleşik şirketlere başarılı biçimde meydan okuması durumu olarak tanımlayabiliriz.
2. Yıkımın yanlış kullanımı
Deneyimler, “yıkım” konusunda konuşan birçok kişinin bu kavramla ilgili ciddi bir kitap veya makale okumadığını gösteriyor. İnsanlar yıkım kavramını, bir endüstrinin sarsıldığı, önceki dönemin başarılı yerleşik şirketlerinin zorluklar yaşadığı her durum için kullanmaktan çekinmiyor. Ancak bu, olması gerekenden hayli eksik bir kullanım.
3. Yıkıcı şirketler ne yapar?
Büyük ve yerleşik şirketler değerli (ve kârlı) müşterilerine odaklandıkça, bazı segmentlerin ihtiyaçlarını gözden kaçırırlar. Yıkıcı etki yapan şirketler ise, bu gözden kaçırılan segmentleri başarılı biçimde hedeflerler; ve kullanışlı bir fonksiyonu bu segmentlere daha uygun bir fiyata sunarlar.
Yüksek kârlılık peşinde koşan büyük şirketler ise bunlara aynı hızla tepki veremez.
4. Yıkım ne zaman gerçekleşir?
Bu küçük şirketler, sonrasında pazarın daha üst segmentlerine doğru hareketlenirler. Hakim durumdaki şirketin ana müşteri kitlesinin talep ettiği performansı da vermeye başlarlar ve bunu yaparken de erken aşamadaki başarılarına yol açan avantajlarını kullanırlar.
Ne zaman ki ana akım müşteriler, yeni şirketin sunduklarını belirli bir hacimde kullanmaya başlar, o zaman yıkım gerçekleşir.
5. Her inovasyon yıkıcı mıdır?
Hayır. Bir endüstrinin rekabetçi yapısını değiştiren herhangi bir yeniliğe hemen “yıkıcı inovasyon” demek doğru değil. Yani değişim gösteren bir pazardaki her yeni şirket ‘yıkıcı’ olmuyor. Bu nedenle, yöneticiler genellikle bu konuda yanlış araçları kullanma sıkıntısına düşüyorlar ve başarı şansları da azalıyor. Zaman içinde, teorinin kullanışlılığı da zarar görüyor.
6. İnovasyonun yıkıcı olanıyla olmayanı arasındaki fark nedir?
Yıkım teorisi, yıkıcı inovasyonu “sürdürülebilir inovasyon'dan ayırır. Sürdürülebilir inovasyonlar, hakim durumdaki şirketlerin ürün ve hizmetlerini mevcut müşterileri için iyileştirmelerini sağlar. Örneğin bir tıraş bıçağına beşinci jiletin eklenmesi, televizyonda daha net görüntü, cep telefonlarının daha iyi çekmesi gibi... Bu gelişmeler önemli ilerlemeler olabilir; ancak eninde sonunda şirketlerin en kârlı müşterilerine satış yapmalarına yarar.
7. Yıkıcı inovasyon nasıl ve nereden peydah oluyor?
Yıkıcı inovasyon genelde hakim durumdaki şirketlerin görmezden geldiği 2 pazar türünde başlıyor:
1. Pazardaki alt kısımlar: Hakim durumdaki şirketlerin, ürün ve hizmetlerini en kârlı ve talepkâr müşterilerine göre şekillendirirken daha az talepkâr müşterilerine daha az vakit ayırmaları sonucunda burada oluşan açık.
2. Yeni pazarlar: Yıkımcı şirketler bazen de daha önce hiç kimsenin olmadığı, önemsenmemiş bir pazar alanı oluşturup, müşteri olmayanları müşteriye çeviriyorlar.
8. Teoriyi doğru anlamak neden önemli?
Teoriyi doğru anlayıp uygulamak, önerdiği faydaları elde edebilmek açısından önemli. Örneğin, şirketinizin etrafında bulunan küçük ölçekli rakipler yıkıcı bir yol izlemiyorsa, yani potansiyel bir öldürücü tehdit değillerse, göz ardı etmeniz normal. Öte yandan, gerçek yıkıcı inovasyonları belirlemek de çok kolay değil. Yıkım teorisini iyi anlayan yöneticiler bile stratejik kararlar verirken teorinin bazı soyut unsurlarını unutma eğilimi gösteriyorlar.
Bu anlamda, gözden kaçırılan veya yanlış anlaşılan 4 önemli noktayı şöyle belirledik:
9. Yıkım bir süreçtir; ani gerçekleşmez.
İster yıkıcı olsun ister olmasın, inovasyonların büyük çoğunluğu küçük ölçekli deneyler olarak başlar. Yıkımcılar ürünün kendisinden çok, iş modelini doğru biçimde oluşturmaya odaklanırlar. Başarılı olduklarında dipten ana akıma doğru ilerlerler ve bu, yerleşik şirketlerin pazar payını eritir; kârlılıklarını da azaltır. Bu süreç zaman alır, ve yerleşik şirket mevcut işlerini korumak için çözümler geliştirmek zorunda kalır.
Eskiyi tamamen yok etmek on yıllar sürebilir.
10. Yıkımın iş modeli, ana akımdan farklıdır.
Yıkıcı inovasyona verilebilecek yüksek profilli bir örnek Apple’ın iPhone’u. Apple’ın 2007’de pazara sürdüğü bu ürün akıllı telefon pazarı için yıkıcı değil, sürdürülebilir bir inovasyondu. Çünkü yerleşik şirketlerinkilerle aynı müşterileri hedefliyordu ve ilk dönemdeki başarısı ürünün güzelliğinden kaynaklanıyordu.
iPhone’nun sonraki büyümesi ise tam bir yıkım oldu. Zira bu yıkım diğer akıllı telefonlara yönelik değil, internete giriş noktası olma açısından diz üstü bilgisayarlara yönelikti. Uygulama geliştiricilerle telefon kullanıcılarını bir araya getirmek için bir network oluşturan Apple, oyunun kuralını değiştirdi. iPhone internet erişiminde yeni bir pazar yarattı ve kısa sürede internete girmek için ana araç olma konusunda diz üstü bilgisayarlara meydan okur hale geldi.
11. Bazı yıkıcı inovasyonlar başarılı olur, bazıları olmaz.
Eğer her işletme başarısına “yıkım” dersek, alanlarında zirveye çıkan şirketlerin hepsinin temel bir başarı stratejisine hizmet ettiği gibi bir anlam çıkar. Bu tehlikeli bir durum.
Örneğin hem Uber hem de iPhone, uygulama geliştiricilerle telefon sahiplerini birbirine bağlıyor. Ancak Uber, kendisini taksilerden daha iyi yapacak biçimde networkünü ve fonksiyonelliğini genişletmenin yollarını arıyor. Diğer taraftan Apple ise, iPhone’u daha çok bir kişisel bilgisayar gibi konumlayabilmek için kendi uygulamacı ekosistemini oluşturma şeklinde bir yıkıcı yol izliyor.
12. “Yık veya Yıkıma Uğra” sözü bizi yanlış yönlendirebilir.
Yerleşik şirketler yıkımın hayata geçtiğini gördüklerinde, ona yanıt vermek
durumunda kalırlar. Ancak bunu yaparken, mevcut işlerini dağıtmak yerine, sürdürülebilir inovasyonlara yatırım yaparak mevcut çekirdek müşteri kitlesiyle olan ilişkilerini güçlendirme yoluna giderler.
Yıkım odaklı bir departman oluşturduklarında ise, kendi yıkımlarının mevcut müşterilerinden çalması kaçınılmaz olur.
13. Gerçek bir yıkıcı inovasyon bakış açısı neyi ortaya koyar?
Yeni bir teknoloji geliştirildiğinde, yıkım teorisi yöneticilere ne yapacağını dikte etmez. Bunun yerine, yöneticilere sürdürülebilir veya yıkıcı bir yol izlemeleri konusunda stratejik tercih yapmakta yardımcı olur.
Yıkım teorisi, yeni bir şirketin yerleşik şirkete doğrudan meydan okuduğu, daha iyi ürün veya hizmetler sunduğu durumlarda, yerleşik şirketlerin kendi işlerini korumak için inovasyon çabalarını hızlandıracaklarını öngörüyor. Yerleşik şirketlerse bu duruma, ya uygun fiyatlarla daha kaliteli hizmet ve ürün sağlamak, ya da yeni şirketi satın almak biçiminde cevap verirler.
14. Yıkımın bugünkü durumu nedir?
Bu açıklamalar ışığında, yıkıcı inovasyon teorisi basit bir korelasyonun ötesine geçerek bir nedensellik teorisi haline dönüşüyor. Bu teorinin temel bileşenleri, aralarında perakende, bilgisayar, baskı, motosiklet, otomobil, yarı iletken, kardiyovasküler cerrahi, eğitim, finansal hizmetler, yönetim danışmanlığı, kamera, iletişim ve bilgisayar destekli tasarım yazılımları gibilerinin de bulunduğu birçok endüstrideki araştırmalarla test edilmiş ve onaylanmış bulunuyor.
15. Yıkıcı inovasyona bir başka örnek
Yıkıcı inovasyonun çok güncel bir örneği yüksek öğrenim alanıdır. Buradaki soru şu: Bu alana yeni giriş yapan şirketlerin, yerleşik kurumların yüksek maliyetli uygulamalarına başvurmadan, pazarın daha üst kısımlarına çıkmalarına imkan verecek özel bir teknoloji veya iş modeli var mı? Yani yıkıcı yol nedir?
Bu sorunun cevabı “Evet” gibi görünüyor. Bunu mümkün kılacak olan inovasyon ise, her geçen gün daha da yaygınlaşan online eğitim. Online derslerin fiyatları git gide düşüyor, erişim ve kalite artıyor. Bu alandaki inovatörler de büyük bir hızla ana akım pazara doğru ilerliyorlar.
16. Hâlâ öğrenecek çok şeyimiz var.
Yıkıcı inovasyon teorisini genişletme ve rafineleştirme konusunda hâlâ ciddi bir heyecan duyuluyor ve önümüzde yapılması gereken çok iş var. Örneğin, yıkımcı tehditlere verilebilecek etkili yanıtlar alanı henüz daha genel anlamda gelişmedi.
Şu andaki inancımıza göre, şirketler yeniyıkımcı modelleri araştıran ve kullanan yeni iş birimleri oluşturmalı, ve bunları üst yönetimin koruması altına sokmalı. Elbette bu, bazen işe yarar, bazen de yaramaz.
17. Tüm tanımlamalar net değil.
Belirli durumlarda, yıkımcı bir tehlikeye karşı verilen başarısız bir tepkinin nedenini anlayış eksikliğine, icranın yetersizliğine veya finansal kaynakların eksikliğine bağlamak doğru olmayabilir. Yerleşik veya yeni giriş yapan şirket olmanın gerçek zorlukları tamamen belirlenmiş ve tanımlanmış değil. Bu tehditlere nasıl karşılık verileceği de henüz net değil.
18. Yıkıcı inovasyon bir başarı teorisine indirgenemez.
Yıkıcı inovasyon teorisi, inovasyon veya iş başarısı konusunda her şeyi açıklamıyor ve açıklamayacaktır da. Birçok farklı etmen devrede; ve bunların her biri hakkında ayrı ayrı çalışmalar yapılabilir.
Bu etmenlerin tümünü tek bir başarı teorisine indirgemek biraz fazla iddialı bir yaklaşım olur. Kısa zamanda böyle bir sonuç görüleceği beklenmiyor.
19. Son söz
Ancak umutlu olmak için nedenlerimiz de var. Ampirik testler, yıkım teorisine dayanarak hangi şirketlerin başarılı olacağına yönelik tahminlerin her geçen gün daha tutarlı olduğunu gösteriyor.
Sayısı sürekli artan araştırmacılar ve uygulamacılar yıkım teorisine katkı
vermeye devam ettikçe, ve bu teoriyi diğer bakış açılarıyla entegre ettikçe,
şirketlerin neden başarılı inovasyonlar yaptıklarına yönelik anlayışımız da
daha iyiye gidecektir.
Harvard Business Review Türkiye, Aralık 2015